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Par Abby Lutte

Peu de services sont aussi obsédés par l’efficience que celui des finances. Alors que d’autres équipes apprécient la souplesse dans le calendrier des projets, les activités et les rapports stratégiques, les finances sont sous le radar des investisseurs, des dirigeants, des clients et des partenaires afin de livrer rapidement de l’information de rétroaction exacte, conforme et ponctuelle. En plus de compléter ces activités essentielles et opérationnelles, on s’attend à ce que le leadership des finances  soit en mesure de fournir une direction stratégique quant à l’innovation et la croissance.

Pourtant, le service des finances est habituellement l’un de ceux que les autres équipes cherchent à modéliser en termes de responsabilisation, de productivité et de structure des coûts. Les finances luttent souvent afin d’atteindre la véritable agilité dans un environnement qui évolue de plus en plus. Même si la route vers l’agilité peut être longue et impliquer des changements sur le plan technologique, culturel et comportemental, l’organisation agile des finances opère non seulement selon des coûts considérablement plus bas comparativement à l’entreprise moyenne, mais elle se positionne efficacement comme conduite de croissance.

Agilité = Efficience + Efficacité

Bien qu’il puisse être difficile de trouver une équipe des finances inefficace, plusieurs leaders des finances peuvent se trouver involontairement dans la position précaire de confondre  l’efficience et l’efficacité. Peter Drucker résume cette tension de façon poétique : « C’est fondamentalement la  confusion entre l’efficacité et l’efficience qui se joue entre « faire les bonnes choses et faire les choses de la bonne façon. »  Encombrés par la technologie désuète, le personnel ayant une vision à court terme, les procédés mal assortis et les exigences de rapport, le service des finances produit souvent ses réalisations attendues selon les échéances, mais laisse s’échapper un immense soupir lorsqu’un changement de parcours s’impose. C’est dans ces moments que des perspectives stratégiques sont particulièrement nécessaires. Un examen pointu des exigences transactionnelles des finances aux dépens de l’inspiration des données et une mentalité de croissance peuvent être les principales raisons pour lesquelles l’équipe la plus efficace rate des opportunités de contribution efficace.

On peut atteindre la véritable agilité lorsque l’efficacité et l’efficience se combinent. Il est loin le temps où le rôle principal des finances était la gestion du risque, la surveillance des  transactions et le suivi des résultats. Bien que ces fonctions demeurent essentielles, le leadership des finances comporte la mission supplémentaire de l’intégration de la valeur. À la fois maîtres de la technologie, collaborateurs professionnels et experts en données, les membres de l’équipe de leadership des finances agile et de classe internationale sont en mesure d’automatiser les principales transactions et de consacrer plus de temps à l’entreprise par des moyens stratégiques. Cette équipe agile a un accès en temps réel aux renseignements et aux tendances, est prête à fournir un apport stratégique à tout moment et se compose d’experts faisant preuve de souplesse qui savent optimiser les compétences l’un de l’autre avec fluidité.  D’après les résultats de cette étude réalisée par le Hackett Group, ces équipes agiles excellent non seulement dans le domaine transactionnel, mais elles opèrent également à des coûts 42 % moindres que l’entreprise moyenne. Quel est leur secret?

L’équipe des finances vraiment efficace orchestre non seulement les apports financiers de l’organisation exceptionnellement bien, mais elle adopte une approche inspirée face au processus, à la technologie et aux gens.

1. La base : L’atteinte de la maîtrise des transactions

Cela peut sembler évident, mais les organisations des finances les plus agiles sont de réels maîtres des activités et processus quotidiens et répétés qui définissaient autrefois l’ensemble du rôle des finances. Elles sont passées maîtres non seulement dans le domaine de l’élaboration de techniques d’élimination des pertes et de la maximisation de la technologie, des données et du personnel, mais elles ont également appris à bâtir l’efficacité avec la collaboration transfrontalière. Ceci est souvent exprimé par ce qui est maintenant connu comme modèle de services partagés, particulièrement dans les organisations plus grandes et mondiales. Les équipes, les régions, les services et les gens s’organisent afin d’optimiser les procédés transactionnels et tirer le maximum des compétences régionales et locales. Dun & Bradstreet a mis sur pied un tel modèle et a obtenu une diminution de 25 % des exigences en ressources, des économies de 17 % des dépenses d’exploitation et une diminution de 5 jours du délai moyen de recouvrement des créances clients. Le Hackett Group révèle que les unités opérationnelles qui fonctionnent globalement dans un modèle de service partagé englobent     60 % des opérations, comparativement à un peu plus de 40 % des entreprises moyennes. Bien que chaque processus puisse être partagé avec succès, la collaboration entre les équipes quant aux pratiques et systèmes courants produisent souvent des bénéfices exponentiels. Ces équipes partagent leurs forces, leurs systèmes et leur processus, mais plus important encore, elles partagent une vision commune.

2. La technologie de l’agilité : L’unification de l’équipe des finances

Que serait un processus solide sans la technologie appropriée? Les responsables des finances sont habituellement sainement sceptiques quant aux investissements technologiques. Ils comprennent les implications des coûts fixes et des lourdes dépenses inhérentes à l’implantation et à la maintenance. L’équipe agile des finances choisit de façon proactive ses composants technologiques appropriés en gardant en tête les coûts directs et indirects, en plus du rendement de l’actif. Bien qu’une solution peu coûteuse puisse fonctionner adéquatement, le chef des finances peut ne pas peser les frais exponentiels de cinq minutes supplémentaires de temps de rapport à l’heure, par membre du personnel, en raison du ralentissement du système ou d’interfaces incommodes comportant des étapes inutiles.

Selon le Hackett Group, les organisations financières de haut niveau adoptent une technologie de rehaussement de la productivité deux fois plus que les entreprises moyennes, et les niveaux élevés d’automatisation ont démontré que cette technologie peut produire des avantages dont 40 % de moins d’erreurs transactionnelles en T&E et des demandes de crédit 50 % plus rapides. Gartner cite les nombreux avantages financiers de l’adoption de plateformes souples, notamment les services en nuage, incluant une plus grande agilité des coûts avec une infrastructure comme service, une augmentation des espèces conservées et une réduction des coûts d’opportunité. Les systèmes qui permettent aux équipes agiles d’atteindre leurs objectifs de travail rapidement, d’acquérir des renseignements centralisés sur les données de l’organisation et d’assurer un processus souple grâce à des services multiples alimentent les équipes des finances, leur permettant ainsi de contribuer efficacement aux décisions d’affaires en temps réel.

3. Des employés agiles : L’ultime frontière

L’équipe agile des finances possède toujours un ingrédient clé : des membres d’équipe agiles.  « Le service des finances doit également être prêt à la transformation, en définissant clairement sa responsabilité individuelle et sa vision, en s’assurant que le personnel comprend la connexion entre son modèle de livraison et les objectifs de l’entreprise, et en développant une culture orientée vers la clientèle où le personnel est prêt à essayer de nouvelles choses. »  (Hackett Group Study). Il peut être difficile de trouver de telles personnes, mais l’influence qu’elles ont sur la trajectoire financière d’une entreprise est profonde.

Même si le sens aigu des finances et des affaires démontré par les comptables et le personnel des finances est incroyablement précieux et difficile à trouver, l’employé qui possède cette aptitude, en plus de la souplesse, de la passion pour les données et de l’énergie entrepreneuriale pour innover et collaborer, participera à la plus grande valeur de l’entreprise et élèvera la fonction à un statut de quasi « licorne ». Les résultats d’un sondage Michael Page sur le leadership financier mondial révèlent que près de 45 % des services des ressources humaines citent le recrutement et le développement de tels membres des équipes des finances parmi leurs deux principales priorités. Selon le sondage : « La capacité à analyser les données, à s’adapter continuellement à l’environnement externe et interne en évolution, à anticiper les implications interfonctionnelles des changements organisationnels…ne sont que quelques-unes des nouvelles compétences essentielles. » La présence de ces membres d’équipe dans des rôles de leadership et l’identification pour eux d’interagir avec d’autres services et groupes des finances internes leur permettra d’élargir leur décuplateur d’influence. Ces employés sont des leaders qui seraient peut-être les mieux placés pour surveiller la première ligne, car ils comprennent les priorités commerciales et aident leurs collègues à fournir à la haute direction des renseignements stratégiques sur les nouveaux développements.

Sommaire : Devenir agile

L’équipe des finances vraiment agile ne se construit pas en une seule journée. Beaucoup de temps et des efforts continus sont nécessaires pour mettre en place les éléments de culture, le labyrinthe de processus et la complexité de la technologie en un moteur souple de croissance.  Selon votre secteur d’industrie et la taille de votre entreprise, une approche graduelle peut être nécessaire par rapport à une révision soudaine.

La première étape pour y parvenir est presque toujours une solide communication et collaboration. Élaborez une vision pour votre équipe et impliquez-la dans le processus décisionnel. Tentez d’identifier à l’interne et à l’externe de votre service les écarts réels et perçus, et travaillez ensemble afin d’élaborer un plan. Rassemblez vos connaissances sur la situation financière des entreprises, ses sources de données, ses forces et ses risques lorsque vous élaborez votre vision d’agilité des finances. Vous récolterez de plus grandes récompenses en posant des questions et en discutant de l’avenir, que si vous vous contentiez seulement de l’évaluation de votre équipe d’après des mesures et des données. Bien que la route vers l’efficacité puisse exiger temps, argent et un investissement considérable dans les relations, l’organisation agile des finances possède l’adaptabilité et les aptitudes nécessaires pour porter même la plus petite entreprise vers de nouveaux sommets.