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Par Abby Lutte

Au début de ma carrière en marketing, c’était ma responsabilité de rédiger des réponses aux demandes de propositions émises par les prospects et clients. Cette tâche incluait habituellement des exigences et demandes détaillées, des modalités de facturation aux directives d’expéditions, en passant par les couleurs des produits. Ma mission visait à savoir si nous pouvions répondre à ces demandes, et, peu importe la réponse, à vendre l’entreprise dans notre réponse.

Au milieu de la rédaction de ces réponses aux demandes de proposition, je devais souvent parcourir le long corridor qui divisait notre équipe des finances à celle des ventes et faire un peu d’investigation. Les conversations allaient à peu près comme ceci :

Moi : « Bonjour cher représentant. Il semblerait que le Client X désire des conditions de facturation Net 60 jours. Est-ce ce que nous allons lui offrir? Cela semble comme une très petite proposition. »

Représentant : « Oui! Pourquoi ne le ferions-nous pas? Nous devons le faire! »

Je parcourrais alors le corridor pour rendre visite au service des finances.

Moi : Bonjour service des finances. Est-ce que je peux offrir à ce client des conditions Net 60 jours? »

Service des finances : « Nous pourrions, mais nous ne devrions pas. »

Il arrivait habituellement qu’il y ait beaucoup plus qu’une division entre nos équipes qu’un long corridor. Habituellement, je répondais quelque chose comme cela dans les demandes de proposition, en utilisant mon discours de marketing le plus diplomatique : « Nous préférons offrir Net 30 jours mais avons de la souplesse quant à notre processus de facturation si le Client  X trouve ces conditions inacceptables. »

Il nous arrivait souvent de gagner le Client X, le « nous » étant les représentants et toutes les personnes qui se ralliaient autour du désir fervent de dire « oui » au Client X. Cependant, mon entreprise ne gagnait parfois pas, après avoir accepté le Client X. Je célébrais habituellement tous les gagnants que nous avions gagnés avec les représentants des ventes. C’était excitant, peu importe la taille du contrat. J’aimais attribuer au moins un peu mérite à mes aptitudes de ninja du marketing en matière de réponse aux demandes de propositions. Je ne pouvais vraiment pas comprendre pourquoi le service des finances semblait si grincheux lorsque le Client X ne réglait pas ses factures à temps, même après qu’on lui ait offert des conditions Net 60 jours. J’avais l’habitude de déplacer les courriels quant à la rentabilité négative vers la corbeille, étant plus que jamais concentrée sur le prochain exercice de création de proposition à la ninja. Mon travail exigeait que nous paraissions agréables et fantastiques, même lorsque j’écrivais les phrases parfois nécessaires qui signifiaient « non » dans des façons qui semblaient habituellement dire « peut-être ».

La grosse tache du Client X sur notre bilan était habituellement le résultat d’un combat tacite  que les représentants au joli sourire gagnaient le plus souvent. Après tout, ils étaient mesurés selon les revenus et non les bénéfices, et ils étaient peut-être un peu trop compétents dans leur domaine.  Le service des finances se pointait rarement lors des célébrations des 5 à 7.  Il était  probablement trop occupé à démêler le fouillis de recouvrements que nous lui avions involontairement mis sur les épaules après les heures de travail régulières. Ce n’était pas avant que je suive un cours de comptabilité dans le cadre de ma maîtrise en administration des affaires que j’ai compris pourquoi le service des finances nous détestait probablement tous en secret.

En rétrospective, le respect pour le pouvoir des données et le respect de l’exactitude de nos désirs optimistes auraient probablement entraîné des 5 à 7 plus fréquentés par nos collègues des finances. Le service des finances avait quelque chose que nous n’avions pas : une appréciation pour la sagesse de l’utilisation des renseignements pour les prises de décisions.

Peu de gens dans le monde des affaires d’aujourd’hui remettront en cause la valeur des données, de leur application appropriée et de leur utilisation aux fins de décisions. À l’instar des communications entre les humains, les données peuvent être mal interprétées, mal dirigées, mal recueillies, mal guidées et manipulées. Le travail que j’ai réalisé visant à réduire l’écart entre les équipes des finances et des ventes semble rien de moins qu’évident dans un monde moderne et pourtant, ce travail est aussi précaire que les ratés possibles des conversations entre humains.  Dans ce cas, qu’aurait dû être le point de départ pour que le service des finances participe aux 5 à 7 de l’équipe des ventes?

Viser la même cible

Le sujet du soutien à la vente en est un pour lequel les finances ont un intérêt de longue date. Le principal objectif de la plupart des entreprises porte sur la croissance du chiffre d’affaires, une fonction cruciale. Pourtant, le plus grand dilemme pour les finances qui soutiennent l’équipe des ventes n’est peut-être pas que les ventes ont besoin d’avoir la liberté de passer plus de temps à la vente; mais que l’équipe des ventes doit être en mesure de suivre ses propres activités relatives au bénéfice net et au chiffre d’affaires. Elle doit comprendre qui sont les très bons clients, les très mauvais clients, et comment traduire cette compréhension en action. La partie délicate est que l’équipe des ventes a besoin de cette information essentielle en temps réel, livrée de façon uniforme, humaine et compréhensible, bien avant la proposition. Une approche inspirée à la livraison rapide de cette importante information aux ventes (préférablement avant la présentation de l’estimation) est le billet vers la fusion entre les relations en temps réel et les données en temps réel.

Comment choisir les 5 indicateurs de performance les plus significatifs

Asseyez-vous ensemble et établissez la priorité des cinq indicateurs clés de performance qui aideraient les ventes à alimenter son chiffre d’affaires, et les finances à assurer la rentabilité à long terme de l’entreprise. La prochaine fois que vous accueillerez un nouveau prospect, vous pourrez songer à utiliser des mesures en tant que feuille de route, plutôt que d’élever des barrages de mots et de données afin de vous faire comprendre. À titre d’exemple, les deux équipes peuvent s’entendre sur le fait que vos principaux facteurs décisionnels devraient être le potentiel de croissance, la valeur à vie des clients, le score de crédit, la marge de profit et le revenu trimestriel. L’alignement avec ces indicateurs, leur hébergement sur un système convivial et le score des comptes potentiels d’après cet alignement préplanifié offriront à toutes les personnes impliquées la possibilité de donner le feu vert ou non au début du processus. La gestion efficace des données ne signifie pas l’utilisation de nombreuses données, mais plutôt une  signification et une application efficace afin de favoriser le changement et la clarté.

La solution

L’équipe des ventes a-t-elle alimenté votre taux de rendement de l’actif pour l’année? Vous est-il déjà arrivé d’avoir une conversation animée afin de savoir pourquoi votre équipe a fait un appel de recouvrement inopportun durant le renouvellement d’un contrat? Les partenariats vraiment inspirés par les données permettent à toutes les parties de se voir et de voir les gens dans la pièce, avec clarté. Retirez les points de données, les mots et les procédés strictement improductifs et conservez ceux qui sont utiles. Cela semble facile, mais les meilleures organisations sont souvent aux prises avec le partage exagéré de données et de renseignements, ainsi que le partage insuffisant. Assurez-vous de planifier vos stratégies de technologie et de données ensemble afin de détenir une méthode de partage adéquate pour ce qui est important, et de conserver pour vous ce qui n’est pas important pour tous.

Peu d’entreprises ont entièrement maîtrisé le flux de communication et de renseignements nécessaires pour opérer à leur plein potentiel. Que les équipes se concentrent sur les chiffres, sur les gens ou quelque part entre les deux, une approche collaborative face à la stratégie des données entraînera de meilleurs procédés et de meilleures relations.

Ensemble, nous pouvons lever nos verres!