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Par Lee Simmons

Vous vous souvenez lorsque les données massives étaient la dernière nouveauté en affaires? C’était une proposition assez simple : mon entreprise repose sur une mine de données-clients. Par conséquent, je peux étudier ces données afin de révéler les clients qui présentent les meilleures opportunités, de ceux qui posent le risque le plus élevé. Cela semblait facile à ce moment-là, mais la vérité est que le monde des affaires continue de s’efforcer à trouver les meilleurs renseignements dans le portefeuille du client. Lorsque les données-clients deviennent compliqués, il est nécessaire d’utiliser une approche organisée afin de les simplifier.

Arrive la segmentation.

Le travail de définition de la segmentation est plutôt simple. D’après un rapport récent de Synchrony Financial : « La segmentation de la clientèle est un outil qui permet aux spécialistes du marketing de personnaliser leurs efforts en s’appuyant sur les comportements de leurs clients. Quand on commence à classer les clients selon différents segments, notamment l’industrie, l’emplacement géographique, le revenu moyen et la taille du personnel, certaines tendances comportementales commencent à apparaître. Cette puissante information vous permet de cibler plus efficacement de nouveaux clients, tout en conservant de façon sécuritaire vos clients actuels les plus importants.

Pour les équipes des finances et du crédit, la segmentation des portefeuilles permet aux responsables du crédit de prendre du recul quant aux éléments transactionnels individuels et d’analyser un compte dans le contexte du portefeuille entier. De nombreux responsables du crédit segmentent leurs portefeuilles selon les catégories suivantes : stratégique, commercial, marché intermédiaire, petites entreprises et comptes-clés, ainsi que d’autres groupes les plus pertinents pour la stratégie de leur entreprise. Cette perspective collective aide à révéler quels utilisateurs n’utilisent pas suffisamment les marges de crédit, ceux qui les excèdent constamment, et les autres facteurs qui indiquent les risques et les opportunités dans le portefeuille.

Imaginez que vous ayez un client à risque élevé, supposons qu’il s’agit d’un restaurant rapide à Los Angeles. Il serait insensé de supposer que tous les petits établissements à restauration rapide posent un risque élevé. La vue macro permet de prendre du recul et de comprendre que cette entreprise, dont la taille est particulière, dans son secteur d’activité spécifique et dans ce segment particulier de portefeuille, pose probablement un peu de risque. Vous pouvez alors suggérer à vos collègues des ventes que ce secteur d’industrie présente en fait de nombreuses opportunités. Il est possible que ce restaurant de Los Angeles se situe dans un mauvais quartier. Peut-être que la gestion est déficiente. Mais, à moins que ce restaurant ne commande un produit ou service auprès de vous, vous n’avez pas à vous concentrer sur elle, mais plutôt sur le >i>risque véritable.

Après avoir mieux compris les clients, vous pouvez commencer à élaborer des stratégies pour mieux servir ces segments qui présentent les meilleures opportunités. Et ce n’est pas tout, vous pouvez travailler à la maximisation de la performance de tous vos segments de clients, même de ceux qui semblent les plus risqués. Ce travail peut inclure l’élagage de vos clients les moins rentables, afin de vous concentrer sur les plus rentables.

La segmentation d’un portefeuille peut entraîner un certain nombre d’améliorations tangibles dans le processus décisionnel. Les directeurs du crédit peuvent accéder à de véritables renseignements plus rapidement, gérer le risque plus efficacement et réduire de façon proactive le délai moyen de recouvrement des créances clients et les mauvaises créances, et améliorer la communication à l’interne et la collaboration des équipes.

Voici comment.

Réussite de la stratégie de la segmentation : Cinq éléments critiques

D’après le travail que Dun & Bradstreet effectue avec les équipes des finances et du crédit de toutes tailles, une stratégie de segmentation doit permettre ces cinq principales actions :

1. Réalisation proactive d’examens des comptes et établissement des priorités quant aux activités de recouvrement, afin d’améliorer la trésorerie et réduire le délai moyen de recouvrement des créances clients.

Pour les équipes du crédit d’aujourd’hui, la détérioration des niveaux de crédit des clients représente l’un des principaux défis. Dans certaines mesures, plus d’un tiers de chaque jour se passe au travail de comptes de crédit en suspens. Et l’on réalise que plus les clients mettent du temps à payer, moins ils sont disposés à payer. Cette situation exige une gestion plus proactive de l’examen des comptes et l’établissement de priorités des recouvrements, les deux activités pouvant être aidées par la segmentation du portefeuille.

Les recouvrements et le crédit sont connexes mais différents. Le délai moyen de recouvrement des créances clients constitue le sous-produit de la vente d’un produit ou service selon des modalités de crédit en blanc avec une attente d’être payé selon ces modalités. Par conséquent, les paiements en retard ont un effet négatif sur la trésorerie. Du point de vue du recouvrement, l’amélioration du délai moyen de recouvrement des créances client est à l’avant-plan de la conversation que vous avez (ou devriez avoir).

Du côté crédit de l’équation, l’équipe évalue les tendances du risque et prédit la probabilité que certains clients dans certains segments paient plus lentement. Si vous êtes responsable du crédit, vous voulez probablement segmenter selon la définition des réseaux de ventes de votre entreprise. Dans chaque segment se trouvent différents profils de risque. Lors de l’accueil de nouveaux clients, la responsabilité du responsable du crédit repose sur l’évaluation de leur solvabilité. Une partie importante de ces évaluations réside dans la segmentation du portefeuille quant au risque élevé, moyen et faible, par la combinaison de vos données à celle d’un fournisseur de tierce partie, afin de comprendre la possibilité de défaillance ou de retard. Il est aussi possible de segmenter par clients qui affichent le retard le plus important ou doivent le plus, vous permettant ainsi d’identifier les clients les plus risqués. Vous pourrez également déceler les clients les moins risqués capables de régler leurs factures, identifier les secteurs d’industrie en particulier qui démontrent la tendance la plus marquée aux difficultés financières et voir comment vous pouvez acquérir des gains en efficience à travers les familles d’entreprises.

N’oubliez pas que vous ne cherchez pas simplement le négatif; des opportunités de ventes incitatives et croisées surgissent également au cours de ce processus.

2. Élaboration d’une relation collaborative avec les ventes et le marketing afin de faire prospérer les affaires.

Les chefs des ventes responsables d’un segment de portefeuille particulier s’intéressent à la composition de ce segment. Alors que vous entamez le processus de segmentation, vous explorez ce qui préoccupe le plus les représentants des ventes. Quelles sont les anomalies? Quelles sont les tendances de comportement? Quels comptes sous-utilisent les limites de crédit et par conséquent, représentent des cibles à risque faible? Les réponses à ces questions en disent beaucoup sur votre portefeuille, et le partage de ces renseignements avec les ventes vous permet d’élaborer la relation interfonctionnelle probablement la plus cruciale pour l’alimentation de la croissance.

De plus, la segmentation est une fonction multifonctionnelle. Lorsque l’on divise un portefeuille massif, on obtient une quantité quasi exponentielle de sous-segments. Pour chaque représentant qui a un intérêt substantiel dans une partie spécifique du portefeuille, il est possible de découper un segment en particulier pour lui ou elle. N’oubliez pas, le point d’arrivée devrait être le plus granulaire possible tout en ajoutant une valeur globale à votre équipe de ventes.

Pour le spécialiste du marketing, l’attribution d’une ligne de crédit à chaque client est cruciale, car elle permet d’observer différents comportements chez les clients. Ceci contribue à poser naturellement des questions directes. Par exemple, le marketing peut songer à se concentrer sur de plus grandes entreprises comme opportunité de crédit. Mais lorsqu’on regarde l’analyse de la segmentation, on réalise que plusieurs de ces grandes entreprises perdent de l’argent. Ceci nous amène à poser ces importantes questions : Pourquoi sous-utilisez-vous/sur-utilisez-vous ce segment? Pourquoi misez-vous sur les gros comptes? Pourquoi cette entreprise est-elle si vulnérable au risque?

3. Gestion stratégique du risque. Une approche proactive à l’ajustement des politiques du crédit et des recouvrements peut accroître la trésorerie.

La segmentation s’appuie souvent sur la moyenne de jours pour payer. Il est possible de voir un nombre significatif de clients payer de 31 à 60 jours après la facturation, et vous pouvez voir un nombre significatif payer de 61 à 90 jours après la facturation. Pourquoi payer de cette façon? Vous découvrirez peut-être qu’un grand nombre de clients viennent du secteur des services financiers. Les entreprises de services financiers ont tendance à payer plus lentement et dictent les modalités de paiement. Vous commencez à relier les pointillés. Sans la segmentation, cela n’aurait pas été possible.

La segmentation fonctionne aussi bien pour l’évaluation du risque parmi les fournisseurs. Vous pouvez réaliser une analyse de vos fournisseurs basée sur le risque afin de voir tous les fournisseurs dans un secteur particulier. Grâce à la segmentation de votre liste de fournisseurs, vous trouverez peut-être que vos fournisseurs de logiciels règlent leurs factures en retard. Cependant, vous savez également que les entreprises de logiciels attendent souvent que les systèmes soient entièrement fonctionnels avant de livrer leur paiement. La segmentation rend cette information possible.

Une entreprise en particulier peut détenir un bon nombre de comptes stratégiques qu’elle juge les plus importants. Toutefois, il arrive souvent que ces comptes s’avèrent les pires payeurs. Comme les dollars pèsent tellement en leur faveur, ils écrasent tout ce qui se trouve au-dessous d’eux. Elle est imposante alors elle dicte souvent les modalités. Le point de la segmentation est important afin de déterminer les attitudes de paiement des clients et fournisseurs, car il permet d’identifier des comportements intéressants dont vous pourriez tirer profit.

4. Gestion et validation de la provision pour créances douteuses afin de maximiser la rentabilité.

Il s’agit ici d’analyses s’appuyant sur le montant faisant l’objet du risque. Supposons que vous utilisiez un processus provisionnel conventionnel pour lequel vous réservez 10 % de tous les comptes qui règlent leurs factures en retard. Ceci ne tient pas nécessairement compte d’un comportement historique plus approfondi.

Posez-vous la question suivante : Pourquoi créer une incidence négative en réservant autant d’argent lorsqu’un client comme GE ne paie en retard que de façon occasionnelle? Grâce au processus de segmentation, vous pouvez commencer à voir que les dollars risqués pourraient être beaucoup moindres que si vous examinez simplement les données de surface. Quand on compte sur les analyses basées sur le risque, on pourrait probablement conclure que GE pose un risque très faible. Par conséquent, vous pourriez réserver 1 %, et non 10 % comme dicterait l’approche traditionnelle. La segmentation basée sur les analyses prévisionnelles et les données de tierce partie procure une uniformité que la plupart des entreprises accueilleraient grandement. Elle vous permet de maintenir une conformité réglementaire de manière beaucoup plus efficace.

5. Adopter une méthode de rapport à la direction afin d’améliorer les communications internes et la collaboration.

Il ne s’agit pas de la façon dont vous voyez le risque dans le portefeuille, mais plutôt de la façon dont vous le rapportez à la direction et aux dirigeants des services interfonctionnels.

Certaines entreprises sont satisfaites lorsqu’un responsable du crédit déclare : « Les entreprises de taille moyenne sont un problème. » Peut-être bien, mais cette affirmation ne procure pas beaucoup de renseignements sur la situation de taille moyenne de l’entreprise. Là où la segmentation entre en jeu est dans la façon dont vous commencez à découvrir pourquoi ces entreprises représentent un segment à risque élevé. Le segment peut bien se déplacer d’une façon qui indique une situation financière en difficulté. Mais pourquoi? Les représentants des ventes s’intéressent vivement à la situation des segments à risque élevé dans leur portefeuille. En obtenant les détails quant à la raison de la présence du risque, il est alors possible de former les représentants des ventes quant à la recherche plus ciblée d’entreprises plus stables financièrement.

Vous pouvez aussi utiliser les analyses pour mettre en relief les éléments positifs du portefeuille, en ciblant les opportunités de ventes incitatives et croisées. En explorant et en fournissant des renseignements supplémentaires, vous pouvez devenir un acteur essentiel dans la réalisation des ventes. Vous êtes désormais un partenaire commercial car votre perspective granulaire est juste.

Toutefois, il est essentiel que vous puissiez illustrer ces renseignements efficacement. Si vous produisez des feuilles de calcul que personne ne peut utiliser, recommencez. Les chefs d’entreprises souhaitent utiliser des rapports utiles. Ils ne veulent voir que ce qui les intéresse, et pour cette raison, la personnalisation est cruciale. Quand la segmentation produit un point de vue que votre chef des finances peut étudier et qui lui permet de prendre les mesures nécessaires, vous pouvez vous dire que votre stratégie de segmentation a porté fruit.

Conclusion

La vue d’ensemble de la segmentation d’un portefeuille réside dans la mise en lumière de renseignements, des renseignements comme la tendance aux litiges et les comptes débiteurs gravement en retard. Le vrai pouvoir repose sur la capacité à analyser de manière précise un segment pour vos collègues 60 jours avant l’entrée sur le marché. Les professionnels du risque et du crédit doivent comprendre que leur travail peut et devrait dépasser le niveau transactionnel.

Il va de soi que la segmentation ne consiste pas en une approche unique pour mettre à jour des renseignements de vos portefeuilles de clients. Bien que le « type d’industrie » puisse être important pour la société de Fortune 500 sur la rue, l’emplacement géographique peut être plus important pour l’entreprise de Fortune 500 à la porte d’à côté. Peu importe ce que vous vendez, la segmentation est un puissant outil pouvant transformer les renseignements sur un client en une croissance sans précédent.